Vertel erbij

De casus: een kledingketen die dé omnichannel-modeketen wil worden, online bestellen en in de winkel ophalen. Elke winkel een eigen kassa, de webshop een eigen systeem, kassadata elke dag via Excel naar het hoofdkantoor, click & collect werkt slecht. Vertel de casus in een minuut; de twee getallen op de dia zijn je houvast. Hint bij de opdracht: „Aan het eind van blok 3 kijken we of je keuze klopt."

Waarom deze casus

Fashion Retail NL is de casus van het werkcollege (studentenwerkblad). Wat de studenten vandaag bij elk model zien, passen ze in het werkcollege zelf toe. De casus heeft alles wat de theorie nodig heeft: een strategie (omnichannel), een versnipperd informatielandschap, een strijd tussen hoofdkantoor en winkels, data die niet gebruikt wordt, en weerstand tegen nieuwe systemen.

De feiten uit het werkblad, om bij de hand te hebben

Dameskleding voor werkende vrouwen van 30 tot 50. Concurrenten Zara, H&M en Zalando. De directie wil niet op de laagste prijs concurreren, maar op service en beschikbaarheid. Kassasystemen per winkel, een webshopplatform in de cloud, een voorraadsysteem en Excel. Een IT-team van 4 fte dat vooral alles draaiend houdt. Winkelmanagers kopen soms zelf software. Geen klantenkaart, dus online en winkelgedrag zijn niet te koppelen. Kortingen aan het eind van het seizoen bepalen regiomanagers op ervaring. Het kassasysteem van 2023 kwam zonder training en lag weken regelmatig stil. De financieel directeur heeft net een ERP-systeem gekozen, zonder de winkels.

Regie

Eén minuut. Niet bespreken. Het antwoord „alle drie" is goed, maar laat ze er één kiezen: dat dwingt tot een oordeel. Aan het eind van blok 3 (dia 26) komt de vraag terug.

De beslisvraag op de dia

Bij elk model staat een paarse kaart: een vraag die iemand bij Fashion Retail NL echt stelt, met de rol, aan wie, en het niveau van de beslissing. Het niveau hoort bij de beslissing, niet bij wie de vraag stelt: een financieel directeur kan een tactische vraag stellen. Zo zie je waarvoor het model dient. De drie niveaus komen uit Laudon & Laudon (syllabus 3.2): het bestuur neemt strategische beslissingen, het middenmanagement tactische, het operationeel management operationele. Bij Fashion Retail NL zijn dat de directie, de regiomanagers en het hoofdkantoor, en de winkelmanagers.

Vertel erbij

De bronnen per blok: 1 Henderson & Venkatraman, Maes, Zachman, TOGAF. 2 Porter & Millar, Porter & Heppelmann. 3 Laudon & Laudon, ITIL, governance. 4 Laudon & Laudon, Davenport, Kaplan & Norton. 5 Markus, Davis, Venkatesh, de AI-verordening. 6 vier vragen over AI en de aannames onder de modellen; dat oefent het duiden uit criterium 8.

Wat je zegt

„Blok 1 tot en met 5 is wat de toets vraagt, in de volgorde van de toetsmatrijs. Bij elk blok een oefenvraag zoals op de toets. Blok 6 is anders: daar stel ik vragen waarop ik zelf geen vast antwoord heb." Wijs op de kaart rechtsonder. Reflectie is geen toetsstof in de zin van feiten om te leren, maar criterium 8 vraagt wel dat je de gevolgen van AI voor besluitvorming kunt duiden. Dat oefen je daar.

Waarom deze volgorde en niet die van de syllabus

De syllabus begint bij ITIL (1.1) en eindigt bij Venkatesh (4.3). De toets en de werkcolleges zijn per criterium ingedeeld. Wie de stof per criterium leert, herkent bij een toetsvraag sneller welk model erbij hoort. De paragraafnummers staan op elke dia in de bovenste regel.

De beslisvraag op de dia

De directie toetst of de strategie (omnichannel) en de inrichting (losse kassa's, aparte webshop) bij elkaar passen. Dat is de vraag naar strategic fit en functionele integratie. Het is een strategische beslissing: hij gaat over de koers van het bedrijf. Wie hem moet beantwoorden, beheert de systemen.

Vertel erbij

Strategic fit: extern en intern passen bij elkaar, wat je op de markt wilt, kun je ook uitvoeren. Functionele integratie: bedrijf en IT passen bij elkaar, op strategisch en op operationeel niveau. Wijs bij elke zin de pijl in de tekening aan.

Het model in twee minuten

Henderson & Venkatraman onderscheiden vier domeinen: bedrijfsstrategie, IT-strategie, organisatie-infrastructuur en -processen, en IT-infrastructuur en -processen. Strategic fit gaat over de verhouding tussen extern (de keuzes op de markt) en intern (de inrichting om die keuzes uit te voeren). Functionele integratie gaat over de verhouding tussen bedrijf en IT. Die integratie heeft twee vormen: strategisch (bedrijfsstrategie met IT-strategie) en operationeel (organisatie-infrastructuur met IT-infrastructuur) (p. 34). Alignment betekent afstemming: alle vier passen bij elkaar.

Fashion Retail NL

De bedrijfsstrategie is omnichannel met service en beschikbaarheid. De IT-infrastructuur bestaat uit losse kassa's, een aparte webshop en Excel. Dat is een gebrek aan operationele integratie: de inrichting kan de strategie niet uitvoeren. Open vraag 25 van de oefentoets vraagt precies dit: in welke twee domeinen loopt een besluit stuk?

Bronvermelding

Henderson, J.C. & Venkatraman, N. (1993), Strategic alignment — syllabus paragraaf 1.4.

De beslisvraag op de dia

Een perspectief bij Henderson & Venkatraman is een route door de vier domeinen: welk domein de verandering start, via welk domein die loopt, en waar hij uitkomt. De vraag van de directie is de keuze tussen perspectief 1 of 2 (de strategie gaat voorop) en perspectief 3 of 4 (de IT gaat voorop).

Vertel erbij

Per perspectief in gewone woorden. 1: de IT voert de strategie uit; de bekendste vorm. 2: het bedrijf zoekt de beste technologie voor zijn strategie. 3: nieuwe technologie maakt een nieuwe strategie mogelijk. 4: de IT is dienstverlener voor het bedrijf. Bij 1 en 2 trekt de bedrijfsstrategie, bij 3 en 4 de IT-strategie.

Wat je zegt

Elk perspectief heeft een domein dat trekt (de driver), een domein waar het via loopt, en een domein waar het uitkomt. Bij de eerste twee trekt de bedrijfsstrategie; bij de laatste twee trekt de IT-strategie. Henderson & Venkatraman noemen strategy execution „perhaps, the most common and widely understood perspective": de klassieke, hiërarchische kijk (p. 35). Bij perspectief 1 is de rol van het topmanagement die van strategieformuleerder, die van de IT-manager die van uitvoerder.

Fashion Retail NL — werkblad vraag 1b

Het werkblad vraagt welk perspectief het management volgt met het ERP-systeem. Er zijn twee verdedigbare antwoorden. Strategy execution: de strategie ligt vast en de organisatie en het systeem worden erop ingericht. Technology transformation: de directie kiest op de markt een pakket dat de strategie mogelijk maakt. Laat studenten dat zelf beargumenteren in het werkcollege; het werkblad vraagt een onderbouwing, geen enkel juist antwoord. Let op voor het reflectieblok: perspectief 3 laat al toe dat technologie de strategie trekt.

Bronvermelding

Henderson & Venkatraman (1993), p. 35–37 — syllabus paragraaf 1.4.

De beslisvraag op de dia

Hier zit de beslisvraag in de oefenvraag: het IT-team stelt een eis aan leveranciers, een tactische beslissing. Zo ziet een systemische competentie eruit in de praktijk: een eigenschap die je bij elke aankoop eist.

Vertel erbij

De drie onderdelen: reikwijdte (welke technologie), systemische competenties (betrouwbaar, koppelbaar, flexibel) en IT-governance (zelf maken, samenwerken of kopen). Noem ze voordat je de vraag stelt; de eerste drie antwoordopties zijn precies deze drie. Bij het antwoord: D is een ander, intern domein.

Het model van binnen

Elk van de vier domeinen heeft drie onderdelen. Voor de IT-strategie zijn dat de reikwijdte (welke specifieke technologieën), de systemische competenties en de IT-governance (p. 32). De bron noemt bij de competenties letterlijk „system reliability, cost-performance levels, interconnectivity, flexibility". Governance is hier de keuze van het mechanisme: een samenwerking, een gezamenlijke ontwikkeling of inkoop, „analogous to business governance, which involves make-versus-buy choices".

De oefenvraag

Dit is dezelfde redenering als meerkeuzevraag 12 van de oefentoets (Havermans). Laat eerst de handen zien, dan pas: klik voor antwoord. De meest gekozen fout is D, omdat het „over systemen gaat". Leg uit dat D een ander domein is: hoe de IT is ingericht, niet wat je van de IT eist.

Bronvermelding

Henderson & Venkatraman (1993), p. 32 — syllabus paragraaf 1.4.

Stappen op de dia

Stap 0: het figuur met de twaalf onderdelen. Stap 1: de kolom IT licht op. Stap 2: het domein IT-strategie. Stap 3: de systemische competenties. Zeg bij elke stap de vraag hardop voordat je de toets indrukt, en laat de zaal antwoorden.

De redenering voluit

Eén: gaat de vraag over het bedrijf of over de IT? De eis gaat over softwarepakketten, dus over de IT: de rechterkolom. Twee: gaat het om de positie op de markt (extern) of om de eigen inrichting (intern)? Bij de IT-strategie gaat het om de positie op de IT-markt; hier zijn leveranciers betrokken, dus extern: het domein IT-strategie. Drie: gaat het om welke technologie (reikwijdte), om eigenschappen die de IT moet hebben (systemische competenties), of om de manier waarop je eraan komt (IT-governance)? Koppelbaarheid is een eigenschap: systemische competenties.

Waarom deze dia

De meerkeuzevragen bij dit model zijn allemaal zo te beantwoorden: eerst de kolom, dan de rij, dan het onderdeel. Wie het figuur in drie stappen kan lezen, hoeft de twaalf onderdelen niet los uit het hoofd te leren. Het figuur is een vertaling van figuur 1 uit het artikel, met de onderdelen per domein (p. 32–33).

De onderdelen van de interne domeinen

IT-infrastructuur en -processen: architectuur (welke applicaties, hardware, software en data), processen (systeemontwikkeling, onderhoud, bewaking) en vaardigheden (kennis van de mensen die de IT beheren). Organisatie-infrastructuur en -processen: administratieve infrastructuur (rollen, verantwoordelijkheden, bevoegdheden), processen en vaardigheden (p. 32–33). Die komen op de volgende dia terug.

Bronvermelding

Henderson & Venkatraman (1993), p. 32–33 en figuur 1 — syllabus paragraaf 1.4.

De drie stappen

Eén: business of IT? Het gaat om het bewaken van de kassasystemen, dus IT. Wie hier D kiest, organisatieprocessen, gaat bij stap 1 mis: de afspraak gaat niet over verkopen of bestellen, maar over het beheer van de IT. Twee: extern of intern? Er zijn geen leveranciers of markt bij betrokken; het gaat om de eigen inrichting. Dus het domein IT-infrastructuur en -processen. Drie: welk onderdeel? Henderson & Venkatraman noemen bij IT-processen „systems development, maintenance, and monitoring and control systems" (p. 32–33). Bewaken en storingen oplossen is dat. Architectuur zou gaan over welke systemen en hoe ze gekoppeld zijn; vaardigheden over de kennis van het IT-team.

De beslisvraag

Operationeel · winkelmanager → IT-team: „De kassa ligt stil. Wie lost het op, en hoe snel?" Dezelfde vraag komt bij ITIL in blok 3 terug. Wijs er dan op: ITIL is de uitwerking van wat Henderson & Venkatraman IT-processen noemen.

Regie

Lees de vraag voor. Laat de zaal eerst de drie stappen hardop doen, dan pas de handen. Klik voor antwoord.

De beslisvraag op de dia

Dit is een vraag uit de middenkolom van Maes, op de rij structuur: wie richt de informatievoorziening in en wie is ervoor verantwoordelijk? Hij is tactisch, omdat het over de inrichting gaat en niet over de koers van het bedrijf.

Het model in twee minuten

Maes breidt Henderson & Venkatraman uit van vier naar negen vlakken. Hij voegt een middenkolom toe, informatie en communicatie, en een middenrij, structuur. De rijen heten bij Maes zelf strategie (richten), structuur (inrichten) en uitvoering (verrichten) (figuur 2). Zijn punt: informatievoorziening ligt veel dichter bij de business dan bij de ICT-afdeling, en hoort daarmee op het bord van het algemeen management. Informatiemanagement is bij Maes het managen van de middenkolom en de middenrij.

De termen

Gebruik de termen van Maes en van het werkblad: „Uitvoering (verrichten)" en „Informatie/communicatie".

De opdracht en het antwoord

Klik voor antwoord: een rode 1 en 2 verschijnen in de juiste vlakken. De vraag over het eigenaarschap van de voorraadgegevens hoort in de middenkolom (informatie/communicatie) op de rij structuur (inrichten): wie is verantwoordelijk voor welke informatie. De vraag hoe snel de kassa een betaling verwerkt, hoort rechtsonder: technologie, uitvoering (verrichten). Laat de tweetallen dezelfde volgorde gebruiken als bij Henderson & Venkatraman: eerst de kolom (business, informatie of technologie), dan de rij (richten, inrichten of verrichten). Het werkcollege werkt de casus uit; hier oefenen de studenten alleen het model herkennen. In het werkcollege vullen de studenten het hele model voor Fashion Retail NL in (werkblad vraag 2).

Bronvermelding

Maes, R. (2003), Informatiemanagement in kaart gebracht, MAB november 2003 — syllabus paragraaf 1.5.

Waar de perspectieven vandaan komen

Zachman (1987) noemt drie perspectieven met zoveel woorden: „three fundamental architectural representations, one for each ‚player in the game,' that is, the owner, the designer, and the builder". De rijen heten bij hem „model of the business (owner's perspective)", „model of the information system (designer's perspective)" en „technology model (builder's perspective)". Daarvoor komt de „scope description (ballpark)": een grove schets van grootte, vorm en reikwijdte, zonder rol erbij. Daarna komt de „detailed description (out-of-context perspective)", die hij vergelijkt met de werktekeningen van onderaannemers. De naam „planner" voor de eerste rij staat niet in het artikel; die komt uit latere versies van het raamwerk. Daarom staat er op de dia „Omvang". „Onderaannemer" gebruikt de antwoordsleutel van de oefentoets (vraag 11) wel, en Zachman koppelt de rij zelf aan de onderaannemer.

De beslisvraag op de dia

Het IT-team vraagt de leverancier een beschrijving vanuit het perspectief van de ontwerper: functies (opslag, bewerking, toegang), nog zonder gekozen apparatuur. De directie zou vanuit het perspectief van de eigenaar vragen: welke vestigingen en stromen. Dezelfde kolom, een andere rij.

Vertel erbij

De tabel voluit. Omvang: welke onderwerpen, ruw. Eigenaar, netwerk: vestigingen en de stromen ertussen. Ontwerper, netwerk: functies (opslag, bewerking, toegang) en het soort lijn. Bouwer: gekozen apparatuur en software. Onderaannemer: velden, code, adressen, protocollen. En de regel onder de tabel: wie, wanneer en waarom staan bij Zachman als eerste aanzet in bijlage A.

Het raamwerk in twee minuten

Zachman zet twee ideeën naast elkaar. Eén: elke betrokkene heeft een eigen beschrijving nodig van hetzelfde systeem. Dat zijn de rijen. Twee: je kunt een systeem op verschillende manieren beschrijven, naar wat, hoe en waar. Dat zijn de kolommen. Het artikel uit 1987 werkt drie kolommen uit. Wie (mensen), wanneer (tijd) en waarom (motivatie) staan in bijlage A als „preliminary" (p. 19 en 29).

De rijen: de toets vraagt ze

Neem de netwerkkolom. Voor de eigenaar is een knooppunt een bedrijfseenheid op een locatie, en een lijn het transport of de communicatie ertussen (p. 27). Voor de ontwerper is een knooppunt een functie, „like a processor, storage unit, or access point", en een lijn een soort verbinding, „such as a leased line, dial-up service" (p. 28). Voor de bouwer is het de gekozen apparatuur, „an IBM 3090 processor" (p. 28). Voor de onderaannemer adressen en protocollen. Meerkeuzevraag 11 van de oefentoets toetst precies dit onderscheid; het werkblad BikeFast ook (vraag 5 en 6).

Bronvermelding

Zachman, J.A. (1987), A framework for information systems architecture — syllabus paragraaf 1.3.

Stappen op de dia

Stap 0: de koppeling (als, wil ik, zodat) en de lege tabel. Daarna verschijnt per klik één user story, van omvang tot bouwer. Vraag bij elke story eerst: welk perspectief is dit? Pas dan klikken.

Wat een user story is

Een user story is een korte eis in een vast sjabloon: „Als [rol] wil ik [iets], zodat [doel]." Ontwikkelteams gebruiken ze om werk op te knippen in kleine stukken die je kunt bouwen en testen. User stories staan niet in de syllabus; deze dia is een brug naar de praktijk, geen toetsstof.

De koppeling met Zachman, in twee richtingen

De kolommen: het sjabloon stelt drie van de zes vragen van Zachman. „Als …" is wie, „wil ik …" is wat en hoe, „zodat …" is waarom. Juist het waarom ontbreekt vaak, en Zachman zegt dat een beschrijving zonder waarom onvolledig is. De rijen: hetzelfde systeem levert per perspectief een andere story op. De directie spreekt over een belofte aan klanten, de winkelmanager over een klant aan de toonbank, de informatieanalist over gegevens die direct worden bijgewerkt, de bouwer over een database. Wie een story leest, kan aan de woorden zien vanuit welk perspectief ze geschreven is.

De vier stories

Omvang: wat het systeem in grote lijnen moet doen; Zachman noemt hier geen rol, en de directie is onze invulling. Eigenaar: het bedrijfsmodel, wat een gebruiker in het werk nodig heeft. Ontwerper: het model van het informatiesysteem, welke functie de gegevens moeten vervullen, nog zonder techniek. Bouwer: de technologie. SQL is de standaardtaal voor relationele databases. CRUD staat voor create, read, update, delete: aanmaken, lezen, wijzigen en verwijderen, de vier basisbewerkingen op gegevens. Een voorraadmutatie is elke wijziging in de voorraad, door een verkoop, een levering of een retour.

Een vijfde, als er tijd is

Onderaannemer: „Als ontwikkelaar wil ik dat het veld maat een vaste lijst waarden heeft, van XS tot XXL, zodat elke kassa dezelfde maatcode doorgeeft." Details buiten context: het veld, de waarden, de code.

Een kanttekening die studenten kunnen maken

Strikt genomen schrijf je een user story vanuit de gebruiker: de rijen omvang en eigenaar. De stories van ontwerper en bouwer heten in de praktijk vaak technische stories. Dat is precies het punt van Zachman: elke betrokkene heeft een eigen beschrijving nodig, en een bouwer kan niets met „één voorraadbeeld". Dit sluit aan op werkblad BikeFast vraag 6: waarom heeft een ontwerper of bouwer een ander model nodig dan de eigenaar?

De beslisvraag op de dia

De directie wil een dienst (click & collect). Het IT-team vertaalt dat met de vier lagen naar wat er moet veranderen: het proces (business), de programma's (applicatie), de gegevens (data) en de techniek eronder.

Vertel erbij

Waarvoor: zien hoe processen, programma's, gegevens en techniek samenhangen, en waar het breekt. Volgorde: het werkblad zet applicatie vóór data, TOGAF zelf zegt BDAT; het zijn dezelfde vier lagen.

Het raamwerk in één minuut

TOGAF (The Open Group Architecture Framework) deelt een organisatie in vier lagen of domeinen: business, data, applicatie en technologie. Het werkblad en het antwoordmodel BikeFast zetten ze als business, applicatie, data, technologie; de dia volgt het werkblad. De syllabus geeft de basis; de invulling van de methode (de ADM-cyclus) is volgens de syllabus niet voor dit niveau.

Fashion Retail NL en BikeFast

De rechterregels op de dia vullen de lagen in voor Fashion Retail NL. In het werkcollege doen de studenten hetzelfde voor BikeFast (werkblad deel 1). Wijs erop dat de lagen hier verwant zijn aan de kolommen van Zachman (data, proces) en aan het informatielandschap van criterium 7 (proces-, applicatie- en datalandschap). Wie de vier lagen kent, kan in blok 3 meteen verder.

Let op

Hoofdstuk 1.2 van de syllabus heeft grotendeels geen tekstlaag (7 van de 8 pagina's zijn een scan). Wat de syllabus precies over de volgorde zegt, is daarom niet na te gaan.

Bronvermelding

The Open Group (2018), TOGAF Standard version 9.2 — syllabus paragraaf 1.2.

De beslisvraag op de dia

Wie zo'n schema maakt en voor wie: de directie wil zien welke vestigingen er zijn en wat er tussen stroomt. Dat is het perspectief van de eigenaar, op strategisch niveau.

Vertel erbij

Het antwoord voluit: de knooppunten zijn bedrijfseenheden op een locatie, de lijnen transport en communicatie (Zachman p. 27). Bij de ontwerper zouden het functies zijn, bij de bouwer apparatuur.

Waarom deze vraag

Dit is het spiegelbeeld van meerkeuzevraag 11 van de oefentoets. Daar waren de knooppunten functies (opslag, bewerking, toegang) en was het juiste antwoord de ontwerper. Hier zijn het vestigingen. Wie beide vragen goed heeft, begrijpt dat de kolom gelijk blijft en de betekenis per rij verandert.

Regie

Lees de vraag voor. Dertig seconden denken, dan de handen per optie. Daarna: klik voor antwoord. Vraag bij een verdeelde zaal een student met B om de keuze toe te lichten: meestal is de gedachte „een schema met lijnen is een netwerk, dus IT". Dat is de kolom, niet de rij.

De beslisvraag op de dia

De directie gebruikt de waardeketen om te kiezen waar ze investeert. De regiomanagers kennen de stappen in de winkels. De buurmanopdracht eronder is dezelfde vraag, door de studenten beantwoord.

Vertel erbij

De primaire activiteiten lopen van inkoop tot service; erboven liggen de ondersteunende activiteiten (infrastructuur, personeel, technologie, inkoop); de marge is wat overblijft. Het punt van Porter & Millar: IT verandert hoe elke stap werkt én hoe de stappen op elkaar aansluiten.

Het model in twee minuten

De waardeketen van Porter verdeelt een bedrijf in activiteiten: primair (inkomende logistiek, productie, uitgaande logistiek, marketing en verkoop, service) en ondersteunend (infrastructuur, personeelsmanagement, technologieontwikkeling, inkoop). Porter & Millar laten zien dat informatietechnologie elke activiteit raakt, en vooral de koppelingen tussen activiteiten. Concurrentievoordeel ontstaat waar informatie een stap goedkoper of beter maakt.

De opdracht en het antwoord

De studenten kennen de casus nog niet; de twee problemen staan daarom op de dia. Probleem 1 hoort bij marketing en verkoop: de klant bestelt iets wat er niet is. De stap erna, service, krijgt de klacht. Probleem 2 hoort bij inkomende logistiek (inkoop): als winkels zelf inkopen, weet niemand wat er op voorraad komt. De stap erna, verkoop, toont een voorraad die niet klopt. Het punt van Porter & Millar: het probleem zit in de koppeling tussen de stappen, niet in één stap. In het werkcollege lezen de studenten de hele casus.

Bronvermelding

Porter, M.E. & Millar, V.E. (1985), How information gives you competitive advantage — syllabus paragraaf 2.2.

De beslisvraag op de dia

De matrix helpt de directie kiezen waar informatie het verschil maakt. Bij Fashion Retail NL ligt het antwoord in de keten: veel klanten, twee kanalen, veel artikelen en maten.

Het model, uit de syllabus

Porter & Millar zetten twee dingen tegen elkaar af in hun „information intensity matrix" (Exhibit IV, p. 76). Horizontaal het informatiegehalte van het product: „everything that the buyer needs to know to obtain the product and use it to achieve the desired result" (p. 77). Verticaal de informatie-intensiteit van de waardeketen: hoeveel informatie de activiteiten van het bedrijf verwerken. Hoog of laag gaat dus over hoeveel informatie er nodig is: bij de klant om het product te kopen en gebruiken, en in het bedrijf om het te maken en te leveren.

De voorbeelden in het figuur

Rechtsboven: bank, krant en luchtvaart; „banking and newspaper industries have a high information-technology content in both product and process" (p. 77), en op p. 79 noemen ze ook financiële diensten, distributie en informatieleveranciers. Waarom de krant rechtsboven staat: het eerste kenmerk van een hoog informatiegehalte is „a product that mainly provides information" (p. 81). Een krant ís informatie; de koper betaalt voor het nieuws, niet voor het papier. Ook de keten is informatie-intensief: elke dag nieuws verzamelen, redigeren en verspreiden. Linksboven: olieraffinage, „a high use of information in the refining process but a relatively low information content in the product" (p. 77). Linksonder: cement, waar „physical processing will continue to dominate" (p. 77). De pijlen in het origineel wijzen naar rechtsboven: steeds meer bedrijfstakken schuiven die kant op.

Waarvoor je het gebruikt

De matrix is stap 1 van vijf stappen voor het management: „Assess information intensity" (p. 81). Hij helpt kiezen in welke bedrijfsonderdelen je het eerst in informatietechnologie investeert. Dat is de beslisvraag op de dia.

Het antwoord: waar de kledingketen staat

Klik voor antwoord: de stip verschijnt linksboven, in het vlak van olieraffinage. Het product vraagt weinig informatie van de klant: een jurk koop je zonder handleiding of training. De keten verwerkt veel informatie: veel klanten direct, twee kanalen, veel artikelen en maten per seizoen. Dat zijn kenmerken die Porter & Millar zelf noemen (p. 81). Daarom zitten de problemen van zo'n bedrijf in de keten, niet in het product.

Toets

Meerkeuzevraag 13 van de oefentoets gaat over een fabrikant van doseerpompen: hoog in het product (de koper volgt twee dagen training), laag in de keten. De valkuil is beide assen op dezelfde stapel leggen.

De beslisvraag op de dia

Dit is gevolg 1: IT verandert de bedrijfstak. Als alle concurrenten dezelfde systemen hebben, levert het systeem zelf geen voordeel meer op. Dan gaat de concurrentie over iets anders, bij Fashion Retail NL over service en beschikbaarheid.

Vertel erbij

Bij gevolg 1 hoort ook: IT vervangt arbeid, bedrijven vechten harder om volume, en een eigen systeem bij de klant maakt overstappen duurder.

Wat je zegt

Porter & Millar noemen drie manieren waarop informatietechnologie de concurrentie verandert. Eén: de structuur van de bedrijfstak. Automatisering van orderverwerking „has increased rivalry in many distribution industries", omdat IT „raises fixed costs at the same time as it displaces people" (p. 78). En systemen die een afnemer bindt aan het systeem van zijn leverancier verhogen de kosten om over te stappen (p. 79). Twee: nieuw concurrentievoordeel, door lagere kosten of differentiatie. Drie: „information technology creates new businesses within old ones", onder meer door informatie te verkopen die „a by-product of their operations" is (p. 81).

Toets

Meerkeuzevraag 14 van de oefentoets (de verhuurder van tafels en tenten) toetst gevolg 1. Open vraag 26 (de uurmetingen van Veenmaat) toetst gevolg 3. Let op het verschil met Porter & Heppelmann op de volgende dia: daar gaat het over een dienst rond het eigen product.

Bronvermelding

Porter & Millar (1985), p. 78–81, nagelezen in de scan — syllabus paragraaf 2.2.

De beslisvraag op de dia

De strategische vraag achter deze dia, voor de eigenaar van BikeFast (werkcollege): verkopen we straks fietsen, of onderhoud op basis van de data uit de fiets? Stel die vraag hardop na het antwoord.

Vertel erbij

De vier in gewone woorden. Monitoring: meet de eigen toestand en de omgeving, en waarschuwt. Control: op afstand bediend en ingesteld. Optimization: verbetert de eigen prestatie met de data. Autonomy: werkt zelfstandig en stemt af met andere producten. Bij het antwoord: past de fiets zelf iets aan, dan is het optimization of autonomy.

Het model in twee minuten

Porter & Heppelmann: intelligentie en connectiviteit geven producten nieuwe functies, „which can be grouped into four areas: monitoring, control, optimization, and autonomy". Elke stap bouwt voort op de vorige. Slimme producten veranderen de concurrentie: de vijf krachten van Porter verschuiven, en er ontstaan nieuwe verdienmodellen, zoals product-as-a-service, waarbij de klant betaalt voor gebruik in plaats van bezit (p. 59).

Het verschil met Porter & Millar

Porter & Millar: informatie als bijproduct verkopen aan anderen. Porter & Heppelmann: het eigen product wordt een dienst omdat het data levert. Studenten verwarren die twee. Bij open vraag 26 van de oefentoets scoort alleen Porter & Millar.

Bronvermelding

Porter, M.E. & Heppelmann, J.E. (2014), How smart, connected products are transforming competition — syllabus paragraaf 2.1.

De beslisvraag op de dia

Een operationele vraag uit de winkel. Het antwoord ligt in de samenhang tussen proces, applicatie en data: de webshop weet niet wat de kassa vandaag verkocht.

Vertel erbij

De drie landschappen voluit. Proceslandschap: welke stappen het werk doorloopt. Applicatielandschap: welke programma's die stappen ondersteunen, en hoe ze gekoppeld zijn. Datalandschap: welke gegevens er zijn, waar ze staan, en wie ze bijhoudt. Hint bij de opdracht: „Bestelling online, ophalen in de winkel."

Het hoofdstuk

Laudon & Laudon beschrijven de IT-infrastructuur in lagen: hardware, netwerk, platform en applicaties, plus de keuze tussen eigen beheer en de cloud. Criterium 7 vraagt het landschap te lezen als samenhang tussen proces, applicatie en data. Dat zijn de bovenste drie lagen van TOGAF uit blok 1.

De opdracht en het antwoord

De klacht gaat over een voorraad die online anders is dan in de winkel. Dat is eerst een vraag over het datalandschap: welke gegevens zijn er, waar staan ze, en wie houdt ze bij. Wie applicatie zegt, heeft ook een punt: de webshop en de kassa zijn niet gekoppeld. Laat dat uitpraten; het laat zien dat de drie landschappen samenhangen. Het werkcollege werkt de casus uit; hier oefenen de studenten alleen het model herkennen. De hele click & collect-route volgen de studenten in het werkcollege (werkblad vraag 3a).

Bronvermelding

Laudon, K.C. & Laudon, J.P. (2019), Bedrijfsinformatiesystemen, hoofdstuk IT-infrastructuur — syllabus paragraaf 2.3 (afgedrukte p. 108–144).

De beslisvraag op de dia

Twee vragen in één. De eerste gaat over informatiebeleid: wie is verantwoordelijk voor een gegeven. De tweede over een datawarehouse: een reeks over vijf jaar kun je niet uit de kassa's halen.

Datawarehouse

„Een datawarehouse is een database die huidige en historische gegevens opslaat die potentieel interessant zijn voor managers in een organisatie" (p. 119). De gegevens komen uit de operationele transactiesystemen. Ze zijn breed toegankelijk en worden niet gewijzigd. Een registratiesysteem toont alleen de stand van nu; een reeks over vijf jaar kun je er niet uit halen. Meerkeuzevraag 15 van de oefentoets toetst dit (de bibliotheek).

Informatiebeleid en gegevensbeheer

Informatiebeleid geeft „een overzicht van specifieke procedures en verantwoordelijkheden en stelt vast welke gebruikers en organisatorische eenheden informatie kunnen delen" (p. 125). Gegevensbeheer „is verantwoordelijk voor het beleid en de procedures waardoor gegevens als een bedrijfsmiddel kunnen worden beheerd". Het gaat om afspraken; een nieuw systeem regelt die niet vanzelf. Open vraag 27 (de 31 afwijkende adressen bij Veenmaat) toetst dit.

Fashion Retail NL

Wie houdt de voorraad bij: de winkel of het hoofdkantoor? Dat is nergens afgesproken. Daarom kloppen de voorraden niet. En omdat er geen klantenkaart is, kan geen datawarehouse online en winkelgedrag aan elkaar koppelen.

De beslisvraag op de dia

Laudon & Laudon geven een duidelijk advies: pas de werkwijze aan de software aan, want aanpassingen kosten prestatie en integratie. De winkelmanagers voelen dat als verlies van zeggenschap. Dat is de weerstand uit blok 5.

Vertel erbij

Een enterprisesysteem is één systeem voor de hele onderneming. De organisatie volgt de processen van de software; aanpassen aan de software kan, maar maakt het systeem trager en de integratie zwakker. Overstappen naar een andere leverancier is daarna zeer duur. Bij Fashion Retail NL koos de financieel directeur het ERP-systeem; de winkels waren er niet bij betrokken.

Wat de syllabus zegt

„Als bedrijven de meeste winst uit hun enterprisesoftware willen halen, moeten ze de manier waarop ze werken aanpassen aan de bedrijfsprocessen bepaald door de software" (p. 128). De software is gebouwd rond „voorgedefinieerde bedrijfsprocessen die op best practices gebaseerd zijn". Door uitgebreide aanpassingen „kan de systeemprestatie verminderen" en raakt de integratie aangetast (p. 128). En: „Als je een enterprisetoepassing van een leverancier gebruikt, is het zeer kostbaar om van leverancier te veranderen" (p. 142).

De brug naar blok 5

Bij Fashion Retail NL betekent dit: de winkels moeten hun werkwijze aanpassen aan het ERP-systeem, terwijl ze niet bij de keuze waren betrokken en bang zijn hun zeggenschap kwijt te raken. Dat is de weerstand die Markus in blok 5 verklaart. Meerkeuzevraag 16 van de oefentoets (het waterschap) toetst deze hoofdregel.

De beslisvraag op de dia

Dit is de fase serviceproductie: storingen oplossen. Bij Fashion Retail NL is niet afgesproken wie dat doet en hoe snel. Met ITIL leg je dat vast, bijvoorbeeld met een servicedesk en afspraken over hersteltijd.

Vertel erbij

De fasen in gewone woorden. Servicestrategie: welke diensten. Serviceontwerp: hoe ze werken. Servicetransitie: invoeren en wijzigen. Serviceproductie: draaien, storingen oplossen. Continue verbetering: meten en bijsturen. Run is stabiliteit, het bestaande blijft werken; change is wendbaarheid, het nieuwe komt erbij.

Het raamwerk in één minuut

ITIL (Information Technology Infrastructure Library) is een verzameling afspraken voor IT-servicemanagement: het leveren en beheren van IT-diensten. De editie 2011 deelt dat in vijf fasen van de servicelevenscyclus. De namen op de dia zijn die van het werkblad BikeFast (vraag 9). De syllabus volstaat met de basis; de processen binnen elke fase zijn niet voor dit niveau.

Run en change

Criterium 7 vraagt de afweging tussen stabiliteit (run) en wendbaarheid (change). ITIL gaat vooral over run: de fase serviceproductie, met incidentbeheer en een servicedesk. Bij Fashion Retail NL besteedt het IT-team van 4 fte bijna al zijn tijd aan run. Voor change, het nieuwe ERP-systeem, is er nauwelijks ruimte.

Let op

Hoofdstuk 1.1 van de syllabus heeft op het titelblad na geen tekstlaag. De fasenamen komen uit het werkblad en zijn niet in de syllabus nagelezen.

Bronvermelding

Van Bon, J. e.a. (2017), ITIL 2011 Editie Pocketguide, Van Haren — syllabus paragraaf 1.1.

Stappen op de dia

Stap 0: de beslisvraag en de lus, links ontwikkelen (Dev, change), rechts beheren (Ops, run). Klik: de paarse rand Sec en de kaart beveiliging. Volg de lus met je hand: plannen, coderen, bouwen, testen, dan over de kruising (uitbrengen) naar installeren, draaien, bewaken, en via de kruising terug naar plannen. Wat het bewaken oplevert, gaat het volgende plan in; daarom is het een lus zonder einde.

Wat je zegt

Bij ITIL zijn run en change aparte fasen, en vaak aparte teams: de ontwikkelaars bouwen iets nieuws en dragen het over aan beheer. Dat gaat goed als er een paar keer per jaar iets verandert. Als de webshop elke week verandert, wordt die overdracht het knelpunt. DevOps voegt ontwikkelen (development) en beheren (operations) samen in één team, dat de hele cyclus doorloopt: plannen, coderen, bouwen, testen, uitbrengen, installeren, draaien en bewaken, en weer opnieuw. DevSecOps voegt daar beveiliging (security) aan toe. Beveiliging zit dan in elke stap; in de oude werkwijze was het een controle aan het eind.

De beslisvraag

De financieel directeur vraagt naar de spanning tussen run en change. De kassa moet blijven werken (run), de webshop moet vaak veranderen (change). Bij Fashion Retail NL doet een IT-team van 4 fte vooral beheer. In een DevSecOps-werkwijze is dat geen apart probleem: hetzelfde team dat de webshop verandert, bewaakt ook dat de kassa blijft werken, en test bij elke wijziging of de koppeling met de kassa heel blijft. Beveiliging speelt hier omdat de webshop klantgegevens bevat.

Uit de praktijk

Een hoofd architectuur, op een conferentie in 2025: „wij in het architectuurcentrum zijn feitelijk een DevOps-team; we leven niet alleen in de change-wereld" W1.

De relatie met de theorie

Henderson & Venkatraman noemen bij IT-processen „systems development, maintenance, and monitoring and control systems" (p. 32–33): ontwikkelen én beheren, in één domein. DevSecOps is een manier om die processen samen te organiseren. ITIL beschrijft dezelfde activiteiten als fasen (serviceontwerp, servicetransitie, serviceproductie); latere versies van ITIL nemen de DevOps-werkwijze op.

Geen toetsstof

DevOps en DevSecOps staan niet in de syllabus. Deze dia is een brug naar de praktijk, net als de user stories in blok 1. Criterium 7 vraagt wel de afweging tussen stabiliteit (run) en wendbaarheid (change); dit is een manier waarop organisaties die afweging maken.

De beslisvraag op de dia

De drie vragen in de opdracht zijn zelf beslisvragen. Ze laten zien dat „centraal of decentraal" niet voor de hele IT tegelijk beslist hoeft te worden.

Vertel erbij

De kaarten voluit. Centraal: één voorraad, één klantbeeld, gegevens die op elkaar aansluiten; stabiel. Decentraal: winkels reageren snel op hun eigen klanten; wendbaar, maar versnipperd. Tussenvorm: mag, als je onderbouwt wat centraal ligt en wat niet. Centraal of decentraal is een afweging per beslissing.

Stappen op de dia

Stap 0: de drie vragen. Stap 1, na het roepen: de drie antwoorden. Laat ze niet eerder zien.

De opdracht en het antwoord

Vraag 1 is centraal: kassasoftware moet met de webshop en de voorraad koppelen, en dat lukt niet als elke winkel zelf kiest. Vraag 2 is een strikvraag: de etalage is geen IT-beslissing, en de winkel kent haar klanten; niet alles hoeft centraal. Vraag 3 is centraal: welke gegevens je bewaart en wie ze mag zien, is informatiebeleid (Laudon, p. 125), en volgens Davenport hoort dat boven de afdelingen. Henderson & Venkatraman zien IT-governance als onderdeel van de IT-strategie. Het werkcollege werkt de casus uit; hier oefenen de studenten alleen het model herkennen. Het advies voor Fashion Retail NL als geheel, centraal, decentraal of een tussenvorm, met de afweging tussen run en change, geven de studenten in het werkcollege (werkblad vraag 3c).

De terugkoppeling naar dia 2

Vraag wie op dia 2 „wie er beslist" koos als grootste probleem. De drie vragen hierboven laten zien dat het antwoord per beslissing verschilt. Strategie, systemen en beslissen hangen samen; dat is ook de kern van het negenvlaksmodel.

Davenport, alvast

Voor analytics is Davenport stellig: als elke afdeling eigen tools en eigen cijfers heeft, „that way, chaos lies" (p. 148). Dat komt in blok 4 terug.

De beslisvraag op de dia

De twee vragen in de opdracht zijn beslisvragen van verschillende niveaus: bijbestellen (operationeel, winkel) en een nieuwe winkel (strategisch, directie).

Vertel erbij

De drie soorten. Gestructureerd: routine, vaste procedure. Semigestructureerd: deels vaste procedure. Ongestructureerd: oordeel en inzicht nodig.

Het hoofdstuk

Laudon & Laudon delen beslissingen in naar structuur. Gestructureerde beslissingen zijn „herhalend en routinematig", met een vaste procedure. Bij semigestructureerde beslissingen heeft maar een deel van het probleem een duidelijke oplossing. Bij ongestructureerde beslissingen moet de besluitvormer beoordelen en inzicht bieden. Elk organisatieniveau heeft andere beslissingen. Simon (1960) beschreef vier fasen: onderzoek (het probleem vaststellen), ontwerp (alternatieven zoeken), keuze, en implementatie (p. 156).

De opdracht en het antwoord

Bijbestellen bij een vaste ondergrens is gestructureerd: herhalend, met een vaste procedure; een systeem kan het overnemen. Een winkel in Duitsland openen is ongestructureerd: uniek, en het vraagt oordeel en inzicht van de directie. Vraag daarna: op welk niveau valt elke beslissing? Operationeel en strategisch. Laudon koppelt die twee: hoe hoger het niveau, hoe minder gestructureerd. Het werkcollege werkt de casus uit; hier oefenen de studenten alleen het model herkennen. De korting aan het eind van het seizoen, met de vier fasen van Simon, werken de studenten in het werkcollege uit (werkblad vraag 4b).

Bronvermelding

Laudon, K.C. & Laudon, J.P. (2019), Bedrijfsinformatiesystemen, hoofdstuk besluitvorming — syllabus paragraaf 3.2.

De opdracht

De studenten bedenken zelf vragen bij de twee soorten die vooruitkijken. Dat dwingt tot het onderscheid: predictive voorspelt wat er gebeurt, prescriptive zegt wat je moet doen. Een goede prescriptive vraag bevat daarom altijd een handeling (bestellen, verplaatsen, afprijzen), een predictive vraag een getal of een moment. Vraag twee duo's hun vragen voor te lezen en laat de zaal zeggen welke soort het is; klik dan voor het voorbeeld.

De koppeling met het werkcollege

De opdracht staat in de beschrijving van het bedrijf zelf, omdat de studenten de casus nog niet gelezen hebben. In het werkcollege bedenken ze voor alle vier de soorten een analyse voor Fashion Retail NL (werkblad vraag 4c); hier oefenen ze de twee soorten die vooruitkijken. De beslisvragen erachter zijn tactisch: hoeveel bestellen we, wanneer prijzen we af.

De vier soorten

De toetsmatrijs noemt ze bij criterium 8. Het antwoordmodel Fashion Retail NL vult ze zo in: descriptive (huidige voorraad), diagnostic (oorzaken van tekorten), predictive (vraag voorspellen), prescriptive (automatisch bestellen). Gebruik die voorbeelden; het werkcollege vraagt ze (werkblad vraag 4c).

Davenport

Davenport onderzocht bedrijven die op analytics concurreren en vond „three key attributes": breed gebruik van modellen en optimalisatie, „an enterprise approach", en „senior executive advocates". Het tweede is toetsstof: in gewone bedrijven beheren afdelingen hun eigen analytics, met eigen tools en eigen data. „But that way, chaos lies": meerdere versies van hetzelfde kengetal (p. 148). Meerkeuzevraag 18 van de oefentoets toetst dit.

Bronvermelding

Davenport, T.H. (2006), Competing on analytics — syllabus paragraaf 3.1.

Stappen op de dia

Stap 0: de lege kaart, met vier rijen die de vier perspectieven van de balanced scorecard zijn. Lees hem van onder naar boven. Klik: één keten voor Fashion Retail NL licht op.

Het model in twee minuten

Kaplan & Norton maken van de balanced scorecard een stuurmiddel: vier perspectieven, per perspectief doelen en maatstaven. Ze beschrijven vier processen: de visie vertalen, communiceren en koppelen, plannen, en feedback en leren. Het vierde is de kern; de volgende dia laat zien waarom.

De tekening — vertel het

De vier rijen zijn de vier perspectieven van de balanced scorecard: financieel, klant, interne processen, leren en groei. De strategy map laat zien hoe ze op elkaar ingrijpen. Wat het bedrijf leert en organiseert (onder) maakt betere processen mogelijk. Die leveren de klant meer waarde, en dat levert geld op (boven). Elke pijl is een veronderstelling over oorzaak en gevolg. Kaplan & Norton noemen een strategie „a set of hypotheses about cause-and-effect relationships" (p. 176); de strategy map tekent die hypothesen uit.

De rijen van onder naar boven

Leren en groei: menselijk kapitaal (kennis en vaardigheden), informatiekapitaal (systemen en gegevens) en organisatiekapitaal (cultuur, leiderschap, afstemming, samenwerking). Interne processen: operationeel beheer, klantbeheer, innovatie, en regels en maatschappij. Klant: de waardepropositie, met kenmerken van product en dienst, relatie en imago. Financieel: productiviteit (kosten, benutting) en groei (nieuwe omzet, meer waarde per klant), samen aandeelhouderswaarde op lange termijn.

De keten voor Fashion Retail NL (na de klik)

Gegevens over retouren en klachten per artikel (informatiekapitaal) laten de inkoop zien welke modellen en leveranciers tegenvallen (operationeel beheer). Dan koopt de klant kleding die goed valt en lang meegaat (kwaliteit). Dat levert meer waarde per klant op (groei), en uiteindelijk aandeelhouderswaarde. Vraag de zaal: welke pijl in deze keten is de zwakste veronderstelling? Op de volgende dia gaat zo'n pijl mis.

Herkomst en toetsstof

Strategy maps staan niet in het syllabusartikel van 1996. Kaplan & Norton werkten ze later uit, in Harvard Business Review (2000) en in hun boek Strategy Maps (2004). De tekening volgt de klassieke versie zoals Intrafocus die publiceert, in het Nederlands en in de stijl van dit deck. Toetsstof zijn de vier perspectieven, strategie als oorzaak-gevolgketen en double-loop leren; de opbouw van de kaart zelf niet.

Bronvermelding

Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (1996), Using the balanced scorecard as a strategic management system — syllabus paragraaf 3.3.

Stappen op de dia

Stap 0: dezelfde strategy map als op de vorige dia, nu met een andere vraag van de directie. Roze staat de veronderstelling van Fashion Retail NL: een kortere levertijd (operationeel beheer) maakt het product beter beschikbaar (klant), en dat maakt klanten tevredener. Lees de kaart van onder naar boven. Klik: klantbeheer licht op, met ① ophalen en ② doorgeven, en onderaan verschijnt de regel over double-loop leren.

De beslisvraag op de dia

De levertijd is gehaald: de maatstaf in operationeel beheer klopt. De klanten zijn niet tevredener: de uitkomst in het klantperspectief blijft uit. Dan zit de fout in de pijl, niet in het proces. Twee verklaringen. Ofwel hecht de klant weinig aan levertijd. Ofwel ziet de klant levertijd als basishygiëne: elke aanbieder levert binnen de beloofde termijn, dus wie het haalt, valt niet op. In beide gevallen is de vraag voor het bedrijf: wat vindt de klant wél belangrijk?

Na de klik: waar het misgaat

Weten wat de klant waardeert is de taak van klantbeheer. Kiest het bedrijf de verkeerde maatstaf, dan loopt er in die processen iets niet goed. Dat kan op twee plaatsen liggen.

① De inputkant. Klantbeheer mist de kanalen en contactpunten (touchpoints) waarmee het klantinformatie verzamelt. Het bedrijf hoort dan niet wat klanten willen. Vraag de zaal: via welke kanalen zou Fashion Retail NL dat kunnen horen? Bijvoorbeeld de kassa, de webshop, retouren, klachten en klantenservice.

② De outputkant. Klantbeheer heeft de informatie wel, maar geeft haar niet door aan operationeel beheer. Operations stuurt dan op wat het zelf meet, de levertijd, en niet op wat de klant vraagt. Dat is een vraag van informatiemanagement: wie deelt welke gegevens met wie?

Single-loop en double-loop — de toets vraagt het

Bij single-loop leren blijft het doel vast, en is elke afwijking „a defect to be remedied". Bij double-loop leren verandert de veronderstelling zelf. Als medewerkers de maatstaven wel halen, maar de uitkomst blijft uit, dan „the theory underlying the strategy may not be valid" (p. 177). De juiste reactie is het verband opnieuw onderzoeken, niet een maatstaf toevoegen of de lat hoger leggen. Single-loop zou hier zijn: de levertijd nog korter maken. Meerkeuzevraag 17 van de oefentoets (de uitgeverij) toetst dit.

Bronvermelding

Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (1996), Using the balanced scorecard as a strategic management system — syllabus paragraaf 3.3.

De beslisvraag op de dia

De directie vraagt om een cijfer waarop je kunt sturen. De financieel directeur levert nu omzet en gemiddelde voorraad per winkel. Die cijfers komen te laat en zeggen niet welke maat ontbreekt.

Kengetal en stuurgetal — vertel het

Een kengetal (lagging indicator) meet het resultaat, nadat het er is: omzet, marge, klanttevredenheid. Het zegt of je het doel hebt gehaald, maar pas als er niets meer aan te doen is. Een stuurgetal (leading indicator) meet een oorzaak van dat resultaat, op een moment dat je nog kunt ingrijpen. Bij Fashion Retail NL: zijn maten uitverkocht, dan mist de winkel verkopen, en dat ziet de directie een maand later in de omzet. Het aantal uitverkochte maten per artikel deze week is dus het stuurgetal; de omzet van vorige maand het kengetal. Het IT-team kan het stuurgetal uit het ERP halen, en de winkelmanager kan erop handelen door bij te bestellen of voorraad te verplaatsen.

Je hebt ze allebei nodig. Zonder kengetal weet je niet of je het doel haalt. Zonder stuurgetal hoor je pas van een probleem als het al geld heeft gekost.

Wat de syllabus zegt

Kaplan & Norton (syllabus 3.3) noemen het stuurgetal een „performance driver" en het kengetal een „outcome". Een scorecard legt vast welke drivers tot welke uitkomst leiden (p. 174, 177). Ze geven een voorbeeld uit de detailhandel: een divisie stuurde op vijf drivers, waaronder het aantal nieuwe klanten, het deel van de bezoekers dat iets koopt en de gemiddelde besteding per klant (p. 174). En andersom: als de drivers op orde zijn maar de omzet blijft achter, „signals that the theory underlying the strategy may not be valid" (p. 177). De Engelse termen leading en lagging staan niet in de syllabus; ze komen uit de latere literatuur over de balanced scorecard.

Rapport en doel

Wat vaak gebeurt: een rapport vol kengetallen over de vorige maand; een gemiddelde verbergt de gevallen waar het om gaat. Wat het doel vraagt: een maatstaf die telt wat de directie wil veranderen, op tijd en tot op het niveau waar je ingrijpt. Bij Fashion Retail NL is het doel dat klanten hun maat kunnen vinden. Een gemiddelde voorraad per winkel zegt dat niet; het aantal keren „niet op voorraad" per artikel en maat wel.

Wat de syllabus zegt

Zonder sturing door het management kan business analytics „veel informatie, rapporten en schermen vol data produceren, maar over de verkeerde zaken, die de aandacht afleiden van wat er echt aan de hand is" (p. 161). Managers bepalen de doelen en hoe de resultaten worden gemeten. De basisinfrastructuur verzamelt en zuivert de gegevens „om managers te voorzien van relevante informatie".

Toets

Open vraag 28 van de oefentoets (Veenmaat) vraagt precies dit onderscheid: de gemiddelde doorlooptijd van een reparatie (wat het rapport levert) tegenover het aantal woningen dat langer dan twee weken wacht (wat het doel vraagt). Een gemiddelde kan dalen terwijl het aantal lange wachters stijgt. Zeg dat erbij: een student moet laten zien dat de twee uiteen kunnen lopen.

De beslisvraag op de dia

De uitspraak van de financieel directeur is een beslissing over de aanpak van een invoering, een tactische beslissing. De opdracht laat zien dat achter elke aanpak een verklaring van Markus zit.

Vertel erbij

De kaarten voluit. Mensgericht: weerstand zit in de mensen, dus opleiden. Systeemgericht: weerstand zit in het systeem, dus verbeteren. Interactie: het systeem verschuift macht, en wie macht verliest, verzet zich. Bij het antwoord: het systeem legt een andere verdeling van zeggenschap vast, en de weerstand komt uit die verschuiving.

Het model

Markus onderscheidt drie theorieën over weerstand. De mensgerichte: weerstand komt door eigenschappen van de gebruikers. De systeemgerichte: weerstand komt door slechte techniek. De interactietheorie: weerstand ontstaat uit de interactie tussen het systeem en de sociale context. Systemen die de machtsverdeling veranderen, „will be resisted by those who lose power and accepted by those who gain it".

De politieke variant — de toets vraagt hem

„Information systems frequently embody a distribution of intraorganizational power" (p. 190). Maar die verdeling voltrekt zich niet vanzelf: „systems have no inevitable impacts on the organizations which employ them" (p. 191). Hoeveel macht er werkelijk verschuift, hangt af van wat mensen doen, ook van gebruik dat de letter volgt maar de bedoeling omzeilt. Meerkeuzevraag 19 van de oefentoets toetst precies dat.

De opdracht en het antwoord

De financieel directeur neemt aan dat de weerstand in de mensen zit: met een cursus is ze weg. Dat is de mensgerichte verklaring. Vraag daarna: wanneer zou zijn aanpak niet werken? Als de weerstand uit een verschuiving van macht komt: dan helpt een cursus niet. Het werkcollege werkt de casus uit; hier oefenen de studenten alleen het model herkennen. Welke verklaring de weerstand bij Fashion Retail NL het best verklaart, beargumenteren de studenten in het werkcollege (werkblad vraag 5a).

Bronvermelding

Markus, M.L. (1983), Power, politics and MIS implementation — syllabus paragraaf 4.1.

De beslisvraag op de dia

TAM beantwoordt deze vraag op het niveau van de gebruiker: vindt de verkoper het ERP nuttig en makkelijk? Bij het kassasysteem van 2023 ging het mis: geen training, en het systeem lag regelmatig stil. Dat weten de winkelmanagers nog.

Vertel erbij

Twee dingen die de toets vraagt. Het gaat om wat mensen geloven, niet om wat meetbaar gebeurt. En acceptatie is geen doel op zich: dat zegt het citaat op de dia.

Het model

Davis: of iemand een systeem gebruikt, hangt af van twee inschattingen, waargenomen nut en waargenomen gemak. „In both studies, usefulness was significantly more strongly linked to usage than was ease of use" (p. 207). „No amount of ease of use can compensate for a system that does not perform a useful task."

Geloof, niet werkelijkheid

Nut en gemak zijn „people's subjective appraisal of performance and effort, respectively, and do not necessarily reflect objective reality" (p. 209). Mensen kunnen de winst overschatten „and adopt systems that are dysfunctional". Daarom: „user acceptance is not a universal goal and is actually undesirable in cases where systems fail to provide true performance gains" (p. 209). Meerkeuzevraag 20 van de oefentoets (het rekenpakket) toetst dit.

Training

Davis noemt „training and education" als iets dat nut en gemak kan beïnvloeden (p. 209). Het effect van gemak na een training van een uur verdween wel binnen veertien weken (p. 208). Die nuance komt op de volgende dia terug.

Bronvermelding

Davis, F.D. (1989), Perceived usefulness, perceived ease of use, and user acceptance of information technology — syllabus paragraaf 4.2.

De beslisvraag op de dia

Het voordoen door de regiomanager is een beslissing van de directie over de invoering. UTAUT helpt haar kiezen welke maatregel blijvend werkt.

Vertel erbij

De vier factoren. Verwachte prestatie: levert het wat op? Sterkste voorspeller, op elk meetmoment. Verwachte moeite: is het makkelijk? Telt alleen in het begin. Sociale invloed: vinden anderen dat ik het moet gebruiken? Vooral in het begin. Faciliterende condities: is er hulp? Voorspelt het gebruik, niet de intentie. Bij het antwoord: blijvend effect geeft laten zien wat het systeem oplevert.

Het model

Venkatesh e.a. voegen acht acceptatiemodellen samen tot vier determinanten, met vier moderatoren: geslacht, leeftijd, ervaring en vrijwilligheid van gebruik. De bevindingen per factor; op de dia staat alleen wanneer ze tellen. Verwachte prestatie „is the strongest predictor of intention and remains significant at all points of measurement in both voluntary and mandatory settings" (p. 237). Verwachte moeite is „significant only during the first time period (post-training, T1)" (p. 240). Sociale invloed is bij verplicht gebruik „important only in the early stages" (p. 242). Faciliterende condities zijn „nonsignificant in predicting intention" zodra prestatie en moeite meetellen, maar hebben wel direct invloed op het gebruik (p. 244).

De handen-vraag

Een regiomanager die voordoet, laat zien dat iemand die ertoe doet het systeem gebruikt: sociale invloed. Bij verplicht gebruik telt die vooral in het begin (p. 242). Vraag daarna: wat zou wél blijvend werken? Laten zien wat het ERP voor het eigen werk oplevert, de verwachte prestatie. Dit sluit aan op open vraag 29 van de oefentoets, waar een training in de bediening op de verwachte moeite aangrijpt. Het werkcollege werkt de casus uit; hier oefenen de studenten alleen het model herkennen. De acceptatie van het ERP analyseren en maatregelen adviseren is werkblad vraag 5b en 5c.

Bronvermelding

Venkatesh, V., Morris, M.G., Davis, G.B. & Davis, F.D. (2003), User acceptance of information technology — syllabus paragraaf 4.3.

De beslisvraag op de dia

De winkelmanagers nemen het personeel aan, de directie beslist over het systeem. Werving valt onder hoog risico. De directie moet dan regelen: risicobeheer, goede data, menselijk toezicht en een logboek, voor dit soort systemen vanaf 2 december 2027.

Vertel erbij

Stel als afsluiting van de dia de vraag voor het management: „In welke klasse valt ons systeem, en welke plichten volgen daaruit?"

Waarom dit in de theorie staat

Criterium 9 vraagt „relevante ethische en juridische kaders" bij de beoordeling van IT-veranderingen te betrekken. De syllabus bevat geen tekst over recht of ethiek. De AI-verordening is het kader dat voor AI-systemen in de EU geldt. Behandel haar als feitelijk kader, zoals een wet in een ander vak: wat staat erin, en hoe gebruik je het in een analyse.

De inhoud

Vier klassen naar risico. Onaanvaardbaar risico is verboden, zoals sociale scoring door overheden. Hoog risico mag, met plichten: risicobeheer, kwaliteit van de data, menselijk toezicht, logging en documentatie. Werving en kredietbeoordeling vallen in bijlage III; voor die systemen gelden de plichten vanaf 2 december 2027. Voor andere hoog-risicoplichten geldt 2 augustus 2026. Beperkt risico: vertel de gebruiker dat hij met AI te maken heeft. Minimaal risico: geen extra plichten. Bron voor de data: de curriculumanalyse van 24 augustus en de samenvatting op artificialintelligenceact.eu. Controleer de data vóór het college; er liggen voorstellen tot uitstel.

Fashion Retail NL

Een systeem dat de vraag per maat voorspelt, valt onder minimaal risico. Een systeem dat sollicitanten voor de winkels selecteert, valt onder hoog risico.

Vertel erbij

De aanleiding: de voorraden online en in de winkel kloppen niet. En bij het antwoord: een ERP-systeem (C) zonder die afspraak lost het niet op.

Waarom deze vraag

Criterium 7 vraagt in de oefentoets drie keer naar Laudon 2.3 (datawarehouse, enterprisesysteem, informatiebeleid). Deze check haalt dat op. Noteer het percentage bij B.

Regie

Lees de vraag voor, dertig seconden stilte, dan handen per optie. Daarna: klik voor antwoord. Wie C koos, heeft een punt over de techniek: een ERP-systeem met één centrale voorraad helpt. Maar zonder afspraak over wie de gegevens bijhoudt, raakt ook dat systeem vervuild.