Casus
A-cluster
Organisatie
Bedrijfskundig conceptueel denken
Conceptueel denken is voor een student Bedrijfskunde cruciaal. Het stelt je in staat om complexe problemen te begrijpen en te analyseren door ze te relateren aan overkoepelende concepten of modellen. Dit vermogen is niet alleen nuttig voor academische prestaties, maar ook voor praktische toepassingen in de zakelijke wereld.
Neem als voorbeeld het Strategy Maps model van Kaplan en Norton. Op het hoogste niveau biedt dit model een raamwerk voor het begrijpen van hoe verschillende aspecten van een organisatie samenwerken om waarde te creëren. Het is een instrument om de strategische doelen van een organisatie visueel voor te stellen en te verbinden met de activiteiten en processen die nodig zijn om deze te realiseren. Het model is nauw verbonden met de Balanced Scorecard, een management tool die wordt gebruikt om de prestaties van een organisatie te meten en te beheren.
Het nut van Strategy Maps is veelzijdig:
- Visuele Representatie: Het biedt een helder visueel overzicht van de strategie, wat helpt bij het begrijpen en communiceren ervan.
- Alignering: Het zorgt ervoor dat de strategische doelstellingen worden gealigneerd met de onderliggende processen en initiatieven. Dit bevordert een geïntegreerde aanpak voor strategie-implementatie.
- Focus: Het helpt organisaties te concentreren op de meest kritische activiteiten die invloed hebben op strategische doelstellingen.
Om dit model echt effectief te gebruiken, moet je het kunnen ontleden in submodellen en concepten. Laten we enkele componenten van het Strategy Maps model nemen:
Financieel perspectief: Dit kan verder worden ontleed en gerelateerd aan financiële modellen, zoals het DuPont-analysemodel, wat helpt bij het begrijpen van ROI via aspecten als winstmarge en vermogensomzetsnelheid.
Klantperspectief: Dit kan worden gekoppeld aan marketing- en CRM-modellen, zoals de Customer Journey Map, die de verschillende stadia van klantinteractie met een bedrijf laat zien.
Interne processen: Dit kan worden verbonden met operationele frameworks, zoals Lean voor het verbeteren van de kwaliteit van processen en producten.
Leer & Groei: Hier kunnen we concepten als de Growth Mindset van Carol Dweck (zie verder) en modellen voor personeelsontwikkeling integreren.
De doelstellingen binnen deze perspectieven worden verticaal met elkaar verbonden om de causale relaties aan te geven. Bijvoorbeeld, investeringen in opleiding (leren en groeiperspectief) kunnen leiden tot verbeterde interne processen, wat vervolgens kan leiden tot een hogere klanttevredenheid en uiteindelijk tot betere financiële resultaten.
Door conceptueel te denken, kun je het Strategy Maps model dus niet alleen als een standalone tool zien, maar als een geïntegreerd systeem dat verbonden is met tal van andere bedrijfsmodellen en -concepten. Voor een student Bedrijfskunde is het vermogen om deze verbindingen te leggen en te begrijpen hoe submodellen interageren binnen het grotere raamwerk essentieel voor zowel academisch inzicht als praktische toepassing in de echte wereld.
Hieronder volgt een verkenning van een aantal modellen die je kunnen helpen bij de casus. Het Strategy Maps model wordt hierbij als kapstok gebruikt. Hieraan worden andere modellen en concepten opgehangen en de relaties worden besproken.
Relaties met andere modellen
Financieel perspectief: Six Capitals
Het Financiële Perspectief uit de Strategy Maps van Kaplan en Norton kijkt naar hoe goed een bedrijf presteert in financiële zin. Dus hoeveel winst er wordt gemaakt, of de omzet groeit en of de mensen die in het bedrijf hebben geïnvesteerd (aandeelhouders) tevreden zijn.
Dan is er het Six Capitals model. Dit model bekijkt een bedrijf vanuit zes verschillende hoeken of ‘kapitalen’. Deze zijn: Financieel, Geproduceerd (denk aan gebouwen en machines), Intellectueel (denk aan patenten en kennis), Menselijk (je team en hun vaardigheden), Sociaal & Relatie (hoe je relaties met klanten en partners zijn) en Natuurlijk (hoe duurzaam en milieuvriendelijk je bezig bent).
De connectie tussen het Financiële Perspectief en het Six Capitals model zit ’m in het financiële stuk. Beide benaderingen kijken naar de financiële gezondheid van een organisatie. Maar terwijl bij Kaplan en Norton het financiële deel een soort einddoel is, is het bij het Six Capitals model slechts één van de zes elementen. Met andere woorden, het Six Capitals model zegt: “Financiën zijn belangrijk, maar er zijn ook andere zaken die tellen!”
- Mohr, J., & Thissen, C. (2022). Measuring and disclosing corporate valuations of impacts and dependencies on nature. California Management Review, 65(1), 91-118.
Onderzoek per capital welke opportunities en threats er op de organisatie afkomen.
Klantperspectief: Value Proposition
Het Klantperspectief uit de Strategy Maps van Kaplan en Norton gaat over de manier waarop een bedrijf waarde creëert voor zijn klanten. Het legt de nadruk op klanttevredenheid, klantbehoud en het aantrekken van nieuwe klanten. Het gaat erom te begrijpen wat klanten echt willen en hoe het bedrijf daarop kan inspelen.
Daar komt het Value Proposition Canvas van Strategyzer om de hoek kijken. Dit model helpt bedrijven om heel specifiek te begrijpen wat klanten willen, waar ze pijn voelen en hoe het bedrijf daar met een product of dienst een oplossing voor kan bieden. Het canvas is opgedeeld in twee delen: de klant (Customer Profile) en het aanbod van het bedrijf (Value Proposition).
In het Klantperspectief van Strategy Maps gaat het om de bredere vraag: “Doen we de juiste dingen voor onze klanten?”. Het Value Proposition Canvas duikt dieper en vraagt: “Wat zijn precies de behoeften van onze klant en hoe sluit ons aanbod daar perfect op aan?”.
Samenvattend, het Klantperspectief en het Value Proposition Canvas vullen elkaar aan. Het eerste biedt een helikopterview over de klantstrategie, terwijl het tweede helpt om heel specifiek de klantbehoeften te matchen met wat het bedrijf te bieden heeft. Beide zijn essentieel voor bedrijven die hun klanten centraal willen stellen en succesvol willen zijn in de markt.
- Payne, A., Frow, P., Steinhoff, L., & Eggert, A. (2020). Toward a comprehensive framework of value proposition development: From strategy to implementation. Industrial Marketing Management, 87, 244-255.
Onderzoek welke opportunities en threats er op de organisatie afkomen vanuit het klantperpectief.
Interne Processen >> Customer Management: Customer Journey
Het Customer Management Process uit de Strategy Maps van Kaplan en Norton richt zich op de manier waarop een organisatie relaties met haar klanten opbouwt, onderhoudt en versterkt. Dit proces benadrukt hoe belangrijk het is om te begrijpen wat klanten willen, hoe je waarde kunt toevoegen en hoe je klantloyaliteit kunt versterken.
De Customer Journey Map daarentegen is een visuele tool die de reis van een klant door alle contactpunten met een organisatie in kaart brengt. Dit begint bij het allereerste moment van bewustzijn tot aan het daadwerkelijk gebruik van een product of dienst en zelfs verder, bijvoorbeeld bij nazorg of heraankopen. Het helpt bedrijven inzicht te krijgen in de ervaringen, emoties en behoeften van klanten op verschillende momenten van hun reis.
Het verband tussen het Customer Management Process en de Customer Journey Map is dat ze beide focussen op het optimaliseren van de klantervaring. Waar het Customer Management Process strategische doelen stelt om klantrelaties te verbeteren, biedt de Customer Journey Map concrete inzichten en details over hoe klanten daadwerkelijk interactie hebben met de organisatie. Door deze twee samen te gebruiken, kan een organisatie niet alleen een duidelijke klantstrategie opstellen, maar ook de specifieke stappen identificeren die nodig zijn om die strategie in praktijk te brengen en zo een optimale klantbeleving te realiseren.
- Tueanrat, Y., Papagiannidis, S., & Alamanos, E. (2021). Going on a journey: A review of the customer journey literature. Journal of Business Research, 125, 336-353.
Onderzoek welke opportunities en threats er op de organisatie afkomen wat betreft de interne processen.
Leer / Groei: Continu leren en aanpassen
Het leer- en groeiperspectief van organisaties verwijst naar hun vermogen om zich continu aan te passen, te innoveren en te verbeteren.
In het Strategy Map model van Kaplan en Norton is het “Leer & Groei” perspectief de basis. Hierin wordt het belang onderstreept van menselijk kapitaal, cultuur en leiderschap voor de algehele strategische richting van een organisatie. Het idee is dat voordat succes kan worden bereikt in andere gebieden (zoals financiën of klantrelaties), er eerst geïnvesteerd moet worden in het leren en groeien van medewerkers en de organisatie als geheel.
Carol Dweck’s Growth Mindset bouwt hierop voort door te stellen dat individuen en organisaties het potentieel voor groei en ontwikkeling zien wanneer ze geloven dat hun capaciteiten kunnen worden ontwikkeld door inspanning en ervaring. Dit staat in contrast met een vaste mindset, waarin men gelooft dat capaciteiten statisch zijn. Een Growth Mindset binnen een organisatie bevordert veerkracht, het aangaan van uitdagingen en het leren van mislukkingen.
Het Explore-Exploit Continuum biedt vervolgens een kader voor hoe organisaties beslissingen nemen over waar ze hun middelen op richten. ‘Explore’ draait om het zoeken naar nieuwe kansen en leren, terwijl ‘Exploit’ gaat over het benutten van wat al bekend is. Het juiste evenwicht vinden betekent dat organisaties zowel nieuwe gebieden kunnen verkennen voor groei als profiteren van bestaande kennis en sterke punten.
Samengevoegd benadrukken deze concepten het belang voor organisaties om een omgeving te cultiveren waarin continu leren en aanpassen centraal staat, zodat ze kunnen floreren in een steeds veranderende zakelijke landschap.
Stel je voor dat je voor een rij gokautomaten staat, ook wel ‘one-armed bandits’ genoemd. Elke machine geeft een verschillende hoeveelheid uitbetaling, maar je weet niet welke het meest lucratief is. Hoe bepaal je welke machine je moet spelen om zoveel mogelijk te winnen, gezien je beperkte munten?
Dit dilemma staat bekend als het ‘multi-armed bandit problem’ in de wiskunde. Hier komt het Explore-Exploit Continuum om de hoek kijken:
Explore: In het begin weet je niet welke gokautomaat het beste uitbetaalt. Dus je spendeert wat munten aan elke machine, om te ‘verkennen’ welke het meest lucratief lijkt. Dit is het risicovolle deel, want je weet nog niet welke machine het beste is.
Exploit: Zodra je een idee hebt welke machine het beste uitbetaalt, ga je die machine vaker spelen (‘exploiteren’) om je winst te maximaliseren. Maar wat als je te vroeg kiest en er is een andere machine die eigenlijk beter uitbetaalt?
Dit probleem toont de uitdaging van balanceren tussen nieuwe kansen verkennen en profiteren van wat je al weet. Net zoals bedrijven die moeten kiezen tussen investeren in nieuwe innovaties (explore) of focussen op hun huidige succesvolle producten (exploit).
Voor een eerstejaars HBO-student: Denk aan het kiezen van een studierichting. Je kunt verschillende vakken ‘verkennen’ om te zien wat je leuk vindt, maar op een gegeven moment moet je een keuze maken (‘exploiteren’) om je te specialiseren en het meeste uit je studie te halen.
Leer / Groei >> Human Capital: Employee Value Proposition
Het Human Capital onderdeel in Strategy Maps heeft betrekking op het managen van de vaardigheden, talenten en expertise van medewerkers om de strategische doelstellingen van een organisatie te realiseren. Met name, managen van kennis en competenties, cultuur en motivatie, en leiderschapskwaliteiten.
Het Employee Value Proposition (EVP) concept van Amy Edmondson gaat over het ontwikkelen van een unieke waardepropositie voor werknemers. Het betreft het creëren van een aantrekkelijke baan en werkomgeving voor werknemers door het bieden van zaken als uitdaging, autonomie, groei, erkenning en flexibiliteit. Het draait om werknemers aantrekken en behouden.
Er is duidelijk een verband tussen beide concepten. Het Human Capital onderdeel van Strategy Maps benadrukt het belang van investeren in medewerkers om strategische doelen te bereiken. Een sterk EVP draagt daar aan bij door medewerkers te motiveren en betrokken te houden. Ook overlappen zaken als ontwikkeling van kennis/vaardigheden en flexibiliteit. Een sterk EVP kan dus gezien worden als onderdeel van effectief Human Capital management zoals genoemd in Strategy Maps. Het creëren van waarde voor medewerkers draagt bij aan het bereiken van de doelen van de organisatie.
- Mortensen, M., & Edmondson, A. C. (2023). Rethink Your Employee Value Proposition Offer your people more than just flexibility. HARVARD BUSINESS REVIEW, 101(1-2), 45-49.
Leer / Groei >> Information Capital: Digital Maturity
Het Strategy Maps model van Kaplan en Norton introduceert het concept van “Information Capital”, wat zich richt op technologie, databases, netwerken, software en andere informatieve middelen. Deze assets spelen een centrale rol in de hedendaagse bedrijfsstrategieën, met name in het tijdperk van digitale transformatie.
Digitale transformatie beschrijft de overgang van bedrijven naar meer geavanceerde technologieoplossingen en -processen. Deze transformatie kent verschillende groeifasen, van initiële digitalisering tot geavanceerde datagestuurde besluitvorming.
De relatie tussen Information Capital en de groeifasen van digitale transformatie is intiem. In de beginfasen van digitale transformatie wordt de basis gelegd door het inzetten van Information Capital om processen te automatiseren en basis digitale diensten aan te bieden. Naarmate organisaties verder evolueren, wordt Information Capital steeds crucialer. In latere fasen, wanneer bedrijven streven naar datagestuurde besluitvorming, innovatie en het bieden van gepersonaliseerde klantervaringen, wordt de kwaliteit, integratie en analyse van informatie (een kerncomponent van Information Capital) van vitaal belang.
Kortom, Information Capital vormt de ruggengraat van de digitale transformatie. Het faciliteert en versnelt de evolutie door de verschillende groeifasen, waardoor organisaties competitief blijven in een digitaal tijdperk.
- Iansiti, M., & Nadella, S. (2022). Democratizing Transformation. Harvard Business Review, 100(5-6), 42-49.
Leer / Groei >> Organizational Capital: Leiderschap
Het “Strategy Maps” model van Kaplan en Norton belicht het concept van “Organizational Capital” als een van de belangrijke immateriële activa. Organizational Capital omvat de cultuur van een bedrijf, het leiderschap, de afstemming van de strategische visie en de mogelijkheid om als een team samen te werken om gemeenschappelijke doelen te bereiken.
Het Project Oxygen van Google, dat startte in 2008, had als doel de kenmerken van effectieve managers bij Google te identificeren. Uit het onderzoek kwamen in eerste instantie acht belangrijke kenmerken naar voren, waaronder het zijn van een goede coach, het ondersteunen van teamontwikkeling, het tonen van zorg voor teamleden, en het hebben van een duidelijke visie/strategie voor het team. Bij een update is de set kenmerken uitgebreid en bevat nu tien elementen.
Het verband tussen Organizational Capital en de uitkomsten van Project Oxygen is evident. Beide benadrukken het belang van een positieve bedrijfscultuur, effectief leiderschap en de noodzaak voor managers om niet alleen technisch bekwaam te zijn, maar ook in staat te zijn hun teams te begeleiden, ondersteunen en motiveren. Effectief leiderschap, zoals geïdentificeerd in Project Oxygen, draagt direct bij aan de versterking van Organizational Capital door het bevorderen van samenwerking, het stimuleren van innovatie en het verzekeren van een afstemming met de bredere organisatiestrategie. Kortom, effectieve managers, zoals beschreven in Project Oxygen, zijn cruciaal voor het opbouwen en onderhouden van een sterk Organizational Capital.
Onderzoek vanuit het Leer en Groei perspectief over welke strengths de organisatie beschikt en wat haar weaknesses zijn.